第二点,业财要相互融合。
销售过程中就要体现财务有关规范、效益的要求,财务切忌出现事后诸葛亮的行为,有问题要招呼在前,提示在前。
当然,销售人员也应当将财务的合规、效益,当作评估项目质量的主要指标,而不是把这些视作要求视为身外之物,换句话说,业务和财务要“双向奔赴”
,不要有部门墙。
有部门墙的公司,在销售上是无法“赢”
的。
如果我当财务经理,要组成销售的项目团队,每个重要项目,要嵌入到项目过程中,销售的成交与交付的质量,要同财务人员挂钩。
第三点,整合好财务服务、支撑销售工作的数据、流程,形成体系化的方法。
我想到的有,一是建立业务数据登记,例如供应商信息、客户信息、产品销售情况、合同订立情况等。
规范化,模板化,统一化报表,便于管理分析使用,二是建立销售数据分析模板,通过环比,同比等分析方式,分析业务起伏规律,三是输出业务分析报表,通过直观的表现形式,表达分析情况,给出合理的优化建议和方向供予使用。
吉总和销售部的同事,可以提出需求,我负责把体系化的方法固化下来,无论哪个人来,依葫芦画瓢,始终走在正确推动工作的康庄大道上。
回答完毕!”
吉总竖了一个大拇指,说:“希望言出必行!”
不再提问,耿阳等人又赶紧鼓掌。
万总摁了一下话筒的开关,麦克风里传出了浑厚、沉静的声音:“小王总呵,我提个问题-----分公司有很多人说,你们财务搞内部控制,结果就是让大家在网上点流程、签字,徒有其表,浪费时间。
我深以为然,因为我常常被人催着上网作审批,你说这是咋回事?”
这是志成擅长的领域,“谢谢万总提问,感谢领导对内部控制工作的重视,提到了这个重要问题。
很不好意思,内部控制的工作是我在管。
内部控制的工作的确需要改进。
以我的浅见,有两个方面要从观念上先扭转。
第一,内部控制分为两个层面,公司层面和工作流程层面,现在大家全部注意力都扎到工作流程层面了,而公司层面的内控,比如合理的预算目标、合适的考核导向、诚信的团队文化等,比工作流程层面的控制重要得多。
我们公司层面的内控真正到位了,可以事半功倍。
第二,流程层面的内部控制,审批只是控制手段之一,核对、公示、轮岗、检查、考核全是控制手段,现在一说内部控制,大家就让签字,这肯定是对控制手段的极大误会。
我们应当梳理审批事项,审查权限,减少、简化审批事项。
万总的重要工作很多,一些事项可以改由其他领导最终审批,不能老叫万总点同意,再好的手也要变成‘网球肘’。”
万总没有鼓掌,只点点头,志成不知他的态度,耿阳等人不敢发出掌声。
赵耀用目光征询了其他领导,然后说:“其他领导还要提问吗?”
万总已经提了问,其他副总自然不会提了。
赵耀小结:“谢谢王志成副总的演讲,请到休息室。
请工作人员请出下一位竞聘者----江东分公司窦建国副总。”
黄蓄英演讲花了一个半小时,回来时候眼眶边留着泪痕。
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